Kazanılan Değer Analizine Genel Bakış

Performans raporlaması ve bir projenin sağlığı ile ilgili verilere ulaşmak için çeşitli teknikler ve parametreler kullanılabilir. Bunlardan biri ve sıklıkla kullanılanı da 'kazanılan değer' (earned value) tekniğidir.
Bu tekniğin geçmişi 1900'lü yılların başına kadar uzanmaktadır. O dönemde fabrikalarda endüstri mühendisleri üretimin mali etkinliğini belirlemek üzere benzer bir takım teknikler kullanmışlardı. 1960'lı yıllarda ABD'de, bir takım devlet kuruluşları, özellikle Savunma Bakanlığı ve NASA kazanılan değer  yönteminin ilk versiyonlarını resmen bir zorunluluk haline getirerek yaygınlaştırdılar. Bu versiyonlar çok kapsamlıdır ve resmi bir zorlama olduğu için de pek çok kural ve ve şart içerir.

O zamandan bu yana kullanılan yöntemlerin daha sade ve esnek hali olan kazanılan değer  analizleri artık tüm uygulama alanlarında proje performansının izlenmesi için kullanılan bir teknik haline geldi. Bu dökümanda bahsedilecek olan tabi ki sadeleştirilmiş ve her türlü projede uygulanabilecek hali ile kazanılan değer analizidir.

Projelerde süresel ve kilometre taşlarındaki ilerlemelerin gerçekleşen ve planlanan olarak raporlanması  aslında manzarayı tam olarak vermez. Manzarayı tamamlayacak basit bir yol kazanılan değer analizidir (earned value analysis). Bu teknik projenin kapsam, zaman ve maliyet ölçütlerini bütünleştirerek proje performansının değerlendirilmesine yardım eder.
Planlanan ve Gerçekleşen
Zaman ve kaynak miktarı/maliyet bilgileri bir hedef planda bir arada yer alır. Proje başlayıp zaman geçtikçe amaçlandığı şekilde veya sapmalarla bir takım işler  tamamlanır, bir miktar kaynak ve bütçeden bir takım paralar harcanır.

Şekil 1'de hedef plandan elde edilen bir orijinal kaynak bütçe eğrisi ve gerçekleşen kaynak kullanım eğrisi görülmektedir. Bu eğriler şunu açık olarak göstermektedir ki 2.ayın sonunda projede harcanan kaynak miktarı(saat) planlanan saatten daha geride seyretmektedir. Bunun iki türlü yorumlanması mümkün olabilir:
•Projenin yürütülmesinde efektif bir yol tutturulmuştur ve bu trend devam ederse proje zamanında ve bütçeyi aşmadan bitecektir.
•Proje çeşitli nedenlerle planların gerisindedir ve gerektiği kadar kaynak kullanılamamaktadır. Böyle giderse proje öngörülenden sonra bitecektir.

Yani bu eğrilerden projenin iyi mi kötü mü gittiği tam anlaşılamamakta ve bu iki eğrinin karşılaştırılması projenin gerçek durumu ile ilgili kullanışlı bir bilgi vermemektedir.

Düşünün ki projede her hangi bir ana kadar harcadığınız saat planladığınıza yakın bir değer olabilir ama aslında çok az iş çıkarıp çok fazla kaynak harcamışsınızdır.

Bu noktada kazanılan değer analizi bir çözüm sunar. Bu analiz proje yöneticisine gerçekte yapılmış olan işin değerini, yapılacağı varsayılan işin değeri ile karşılaştırma imkanı verir.
•Planlanan işin değeri maliyet olarak Plannned Value veya BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled) veya miktar olarak BQWS(Budgeted Quantity of Work Scheduled) şeklinde ifade edilir.
•Gerçekte yapılan işin değeri ise maliyet olarak BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) veya kaynak miktarı olarak BQWP(Budgeted Quantity of Work Performed) olarak ifade edilir. BCWP aynı zamanda kazanılan değer (earned value) olarak ta anılır.

Somut bir örnekle bu değişkenlerin nasıl hesaplandığına bir bakalım:

Toplam  200 saat harcanarak yapılması planlanan bir aktiviteyi ele alalım. Kazanılan değer analizini yaptığımız anda bu aktivite başlamış ve %50'si tamamlanmış ve aktivitede gerçekte harcanan kaynak miktarı 120 saat olsun. Yani:

BQ = 200 saat                     ……Bütçelenen Miktar

PCT = %50                          ……İlerleme Yüzdesi

AQWP = 120 saat               ……Gerçekleşen Miktar

Bu durumda kazanılan değer :

BQWP= PCT x BQ= 0,50 x 200  = 100 saat

olacaktır. Yani aktivitede sağlanan ilerleme için gereken kaynak miktarı 100 saattir. Ancak 120 saat harcanmıştır.

Öte yandan projenin ilk yapılan planına göre bu analizin yapıldığı anda (örneğin Primavera'da data date itibarı ile)  % 90 ilerleme kaydedilmiş olması öngörülmüş olabilir. Bu durumda planlanan işin değeri:

BQWS=0.90 x 200 = 180 saat

olacaktır.

Harcanan miktarın ne olduğu değil yapılan iş miktarı ve bu işin değeri önemlidir ve yukarıdaki göstergeler buna işaret etmektedir.
Earned Value
Kazanılan değer analizi tüm projeye, iş paketlerine, bir grup aktiviteye veya tekil olarak bir tek aktiviteye uygulanabilir. Bugün için pek çok endüstri bu analiz için gerekli  bilgiye ulaşmak için gerekli standart metodlara sahiptir.  
Kazanılan değer analizi ile iki tip sapma ortaya çıkar. Birincisi Plan Sapması(Schedule Variance-SV) olarak ifade edilir ve miktarsal bir değişiklikten ziyade orijinal plandan süresel olarak sapmaya işaret eder. SV değeri şu şekilde hesaplanır

SV = BQWP - BQWS
İkinci sapma ise Miktar Sapması(Cost(Units) Variance-CV) dır ve o ana kadar gerçekte harcanan miktara karşılık yapılmış olan iş için harcanması gereken kaynak miktarını verir.
CV değeri şu şekilde hesaplanır.

CV = BQWP - AQWP

AQWP, BQWP, BQWS değerleri bunların dışında iki indisin hesaplanması için kullanılır: Bunlar CPI(Cost Performance Index) ve SPI(Schedule Performance Index) olarak  bilinir  ve:

CPI = BQWP/AQWP

SPI = BQWP/BQWS

eşitlikleriyle hesaplanır. Aşağıdaki görülen örnek tabloda belirli bir tarih itibariyle proje performansını gösteren değerler bir arada görülebilir.

WBS BQWS Planlanan (Saat)

AQWP Gerçekleşen
(Saat)

BQWP Kazanılan Değer(Saat) CV Miktar Sapması
(saat)
CV Miktar Sapması
(%)
SV Plan Sapması
(Saat)
SV Plan Sapması
(%)
1.1  Proje Yönetimi 300 280 250 -30 -12,0 -50 -20,0
1.2  İhtiyaç Analizi 580 625 600 -25 -4,2 20 3,3
1.3  Tasarım 720 800 720 -80 -11,1 0 0,0
1.4  Geliştirme 1200 1450 1270 -180 -14,2 70 5,5
1.5  Entegrasyon 800 980 850 -130 -15,3 50 5,9
1.6  Test 900 600 700 100 14,3 -200 -28,6
1.7  Uygulama Desteği 650 520 470 -50 -10,6 -180 -38,3
Toplam 5150 5255 4860 -395 -8,1 -290 -6,0

Şekil 2 ‘de görülen ve planlanan  gerçekleşen ve kazanılan değeri gösteren eğrilere baktığınızda projenin hem planlanandan daha geride olduğu hem de kaynakların efektif kullanılmadığı görülür. Yöneticiler sadece harcama oranlarına yani gerçekleşene baksalarda pek memnun olurlardı herhalde.

Kazanılan değer yaklaşımı proje yönetimine disiplinli bir planlama ve gerçekleşmelerle ilgili verilerin toplanması açısından katkıda bulunur ve bunlar yapılmadan uygulanamaz.

Proje performansının izlenmesi ve objektif göstergelerle ifade edilmesi projenin kalan kısmının eğilimini belirlemenizi ve başarısızlığa doğru sürüklenen projelere yeterince önceden müdahale etme imkanı sağlar.

Kazanılan Değer Analizleri  projenin %15-20'si noktasında performans ile ilgili doğru ve güvenilir değerler verecektir ve proje yöneticisi bu noktadaki değerlerden yola çıkarak projenin bitişi ile ilgili tahminleri yapabilir. Bu tahminler hedeflerden çok büyük sapmalar olacağını gösteriyorsa erken bir dönemde gerekli adımlar atılabilir.

KAZANILAN DEĞER ANALİZİNİN UYGULANMASI

Kazanılan değer analizinin yapılabilmesi için başka bir takım fonksiyonların işletilmesi gerekir. Bunlar şu şekilde sıralanabilir:

Proje Kapsamının Tanımlanması:

İlk aşamada proje kapsamının tümü WBS(Work Breakdown Structure) –İş Kırılım Yapısı kullanılarak tanımlanmalıdır. WBS bir kapsam ifade etme aracı olarak, proje parçalarının ürün eksenli ve hiyerarşik olarak gruplandırılmasıdır. Şekil 5 ‘de görüldüğü şekilde, WBS en üst seviyede ürünü dolayısıyla projeyi, ara bir takım gruplama seviyelerinden sonra ise en alt seviyede iş paketlerini gösterir. Üstten aşağıya indikçe proje parçaları daha detaylı hale gelmektedir. Tabi seviye sayısı şekilde görüldüğü gibi üç olmak durumunda değildir ve projeye bağlı olarak farklılık gösterebilir.

WBS içerisindeki her kalemin 'hesap kodu' denilen bir unique kodu vardır.
Yapılacak olan işin %100'ünü neyin teşkil ettiğini bilmezseniz doğal olarak performansınızı ölçecek objektif ve kusursuz bir yol bulamazsınız. %100'ün bir referans noktası olarak var olmaması durumunda %10, %20 ilerlediğinizi de söyleyemezseniz.
Gerçekte hiç kimse bir işi mutlak doğrulukta tanımlayamaz ancak yeterince zekice yapılacak kabuller ile iş, güvenilir bir şekilde ölçülebilir. WBS ile çalışmak da aslında, yapılacak plan ve kapsam belirleme çalışmaları için iyi bir model oluşturur. WBS bir takım detayları bilinmeyen  projenin yöneticisi için en anlamlı araçlardan biridir. Eldeki detaylarla belli bir seviyeye kadar işin bileşenlerini önünüze serip gerektiğinde yeni detaylarla bunu aşağı  doğru genişletebilirsiniz.

"Kontrol Hesap Planları"nın Oluşturulması:

Tanımlanan iş kapsamı, çizelge ve  tahmin edilen kaynaklar bir araya getirilerek  “Kontrol Hesap Planları” denilen entegre ölçme hücrelerine dönüştürülür. Yani yukarıda geçen her hesap kodları için zaman ve kaynak planlarını yaparak bunları birer kontrol birimine dönüşmek gerekir. Performans bu hücrelerde ölçülür ve projenin  performansı bu hücrelerin toplamına eşit olur. Daha açık bir ifade ile proje bir anlamda alt projelere bölünüp takip edilir.

Kontrol Hesap Planlarının Çizelgelenmesi:

Bu adım çok kritiktir ve kazanılan değerde bu aşamada ortaya çıkacak planlanan değerlerden hesaplanır. Bu adımla birlikte proje kapsamı bir zaman çerçevesine oturur.  Çizelgeleme işlemi CPM(Critical Path Method) bildik bir takım metodlar ile yapılır.

Kontrol Hesap Planları İçin Özet Bir  Baz Planın Oluşturulması:

Bir toplam proje performansı baz planı oluşturulmalıdır. Bu baz plan Kontrol Hesap Planı diye ifade edilen proje parçalarının özetidir. Bu baz plan projenin hedeflerini ortaya koyar ve performans takibinin temelini oluşturur.

Plana Karşı Performansın Ölçülmesi:

Periyodik olarak projenin çizelgedeki ilerlemeleri planlanan proje çizelgesi ile ölçülmelidir. Proje çizelgesinde yer alan her iş bir takım kaynaklarla yüklenir. İlerleme gerçekleştikçe planlanan(çizelgelenen) iş miktarı ile yapılmış olan iş miktarı  arasındaki ilişki de somutlaşır. Planlanan miktar ile gerçekleşen miktar arasındaki fark daha önce de bahsettiğimiz  plan sapması değerini verir.  
Negatif bir plan sapması projenin planların gerisinde olduğunu gösterir. Negatif plan sapmasına sahip aktivitelerin başka bir takım metodlarla –örneğin CPM gibi – belirlenmiş kritiklik durumları da gözönüne alınarak barındırdıkları risk daha iyi anlaşılabilir.

Performans ölçümünün anahtarı gerçekleşenlerle ilgili bilginin toplanmasıdır. Buna yönelik olarak gerçekleşen verinin toplanması için gerekli prosedürler ve sistemler proje organizasyonunda uygulanmalıdır. Proje ekibi projenin üç temel değişkeni için gerçekleşenleri raporlamak durumundadır:zaman, kaynak, maliyet. Kontrol hesapları için gerçekleşme tarihleri, harcanan kaynak miktarları-saatler- ve paralar kayıt altına alınmalıdır. Tabi gerçekleşenlerin toplanması esnasında kritik olan bir başka noktada plan verileri ile gerçekleşme verilerinin uyumlu olmasıdır. (Şekil 6)

Maliyet Etkinliğinin Ölçülmesi:

Maliyet etkinliği projenin kazanılan değeri ile bu kazanılan değeri elde edene kadar gerçekleşen maliyet (veya miktar) arasındaki ilişkiyi ifade eder. Bu da daha önce bahsettiğimiz ve maliyet sapması olarak adlandırdığımız bir değere denk düşer. CV'nin kazanılan değere oranı ve CPI gibi değerler, daha önce de ifade edildiği gibi genelde projenin yüzde 15'inin tamamlanmasından itibaren kararlı bir değer haline gelmeye başlar ve  %30-40 noktalarına gelindiğinde bu kararlılık artmış olur. Bu oranlar proje yöneticileri ve diğer yöneticiler için önemli bir değerlendirme aracı olacaktır.

Projenin Bitiş Değerlerinin Performansa Bağlı Olarak Tahmin Edilmesi:

Plana karşı gerçekleşen performans proje yöneticisince iş sonu değerlerinin tahmini için kullanılmalıdır. İş sonu itibari ile harcanmış olacak olan maliyet veya kaynak miktarlarının tahmin edilebilmesi kazanılan değer yaklaşımının en önemli avantajlarından biri olacaktır. Yukarıda geçen CPI indisi projenin bitiş maliyetini tahmin etmek için kullanılırken SPI indisi projenin bitiş tarihini tahmin etmek için kullanılabilmektedir. Meseleye bu kadar istatistiki yaklaşmak bir kısım insanlar tarafından kabul görmeyecek olsa dahi neticede objektif, somut verilere dayalı ve gerçekçi tahminler ortaya çıkarmanın çok fazla yolu yoktur.

Kalan İşlerin Yönetimi: Projede o ana kadar geldiğiniz nokta iyi veya kötü olabilir. Ancak geçen kısımla ilgili değerlendirme ve analizler size projenin geriye kalan kısmı için neler yapılması gerektiği konusunda fikir verecektir. Performans ölçümü projenin ömrü boyunca, kalan işler için yeni hareket tarzlarının belirlenmesi ve projenin hedeflendiği şekilde bitmesi için gerekli kararların alınmasına hizmet edecektir.

Bazplan Üzerindeki  Değişikliklerin Yönetilmesi:

Proje bazplanı sürekli olarak kapsam değişiklikleri ile birlikte güncellenmelidir. Bazplanınız kapsam değişikliklerini iyi yönetebildiğiniz ölçüde iyi ve anlamlı olacaktır. Bazplanlar değişikliklerin getirdiği eklemeler veya çıkarmalar yansıtıldığı ölçüde geçerliliklerini koruyacaktır.
Değişikliklerin yönetilmesi sözleşme yönetimi kapsamında ayrıca ele alınacak kadar derin bir konudur ve burada uzunca değinilmeyecektir. Ancak değişiklerin yakından takip edilmesi ve bazplanların güncel tutulması en az projenin ilk kapsam belirleme çalışmaları kadar önemli ve zordur.

PRIMAVERA P6'DA KAZANILAN DEĞER ANALİZİ

Primavera proje performansını raporlamak için kazanılan değer analizini kullanmak isteyenlere gerekli imkanı sunar. Gerçekleşenleri girdiğiniz müddetçe proje grupları, proje, WBS ve aktivite, bazında maliyet ve işgücü saatleri için kazanılan değer raporlaması yapabilirsiniz.
Bunun için yapılması gerekenler şöyle sıralanabilir:
1.Proje, ilk bütçe değerlerini yansıtan bir hedef planla (baseline) mutlaka ilişkilendirilmiş olmalıdır. Zira planlanan değerler baseline plandan hesaplanır.
2.Periyodik güncellemeler yapılmalı ve işin fiziksel olarak ne kadar ilerlediğinin yüzde cinsinden ifadesi (percent complete) dışında, gerçekleşen miktar ve maliyetler (actual units/cost) de girilmelidir. Özellikle ilerleme yüzdelerinin belirlenmesindeki özen, doğru sonuçlara ulaşmak açısından önemlidir.
3.Güncelleme periyotlarının sonunda, dönemsel değerler saklanmalıdır. (Store period performance)

Primavera, proje izlemenin gerekleri yerine getirildiğinde data date itibariyle:
•Projenin başında ne kadar harcamayı planladığınızı
•Ne kadar harcadığınızı
•Yaptığınız işe karşılık aslında ne kadar harcamanız gerektiğini

gösterecektir.
P6 Earned Value

Tablo görünümlerde, yukarıda görüldüğü gibi WBS veya başka bir kritere göre gruplanmış şekilde yukarıda adı geçen değerleri görmeniz mümkündür.
Tablo görünümler dışında, proje performansını grafik eğrileri daha çarpıcı gösterebilir. Yukarıda görülen kaynak profili çıktısı projenin planlanan, gerçekleşen + kalan ve kazanılan değer grafiklerini göstermektedir. Benzeri histogram ve eğrileri hem kaynak miktarları hem de maliyetler için kaynak, kaynak grupları ve tüm proje bazında görmek ve raporlamak mümkündür.
P6 Earned Value Bars

Ayrıca Primavera'nın tablo raporları arasında, kazanılan değer raporlamasına özel raporlar da yer almaktadır.

 

Pin It

Giriş yapmak için size sağlanan kullanıcı adını ve şifrenizi giriniz